Das Ohr am Markt – Mitarbeiter im Service-Center und am Point of Sale als Marktsensoren

Tagtäglich sind sie im Kontakt mit Kunden und Interessenten. Sie kennen die Bedürfnisse, sie wissen was den Markt bewegt. Die Mitarbeiter in den Service-Centern und am Point of Sale. Doch in den seltensten Fällen wird dieses Potenzial, diese Wissensressource von den Unternehmen systematisch genutzt. Stattdessen werden Analysen unterschiedlichster Art durchgeführt, um den Kunden näher zu kommen. Die tägliche Erlebnisqualität der Mitarbeiter bleibt außen vor. Dabei können sie wichtige Marktsensoren sein. Sie werden häufig auf das Abarbeiten vom Tagesgeschäft reduziert. Das Selbstverständnis und Bewusstsein der Mitarbeiter wird beschränkt. Die Folge: Der Kundenkontakt wird zur Gewohnheit und austauschbar. Nichts liegt näher, als diese Situation zu verändern. Man schlägt damit zwei Fliegen mit einer Klappe. Erstens ändert sich das Selbstverständnis der Mitarbeiter. Sie sind mehr als  routinierte Abarbeiter. Und zweitens, es werden wichtige Erkenntnisse über Kunden gewonnen, die sonst nur mit teuren Befragungen oder gar nicht aufgedeckt worden wären. Die Mitarbeiter sind das Ohr am Markt. Ihr Wissen ist viel wert. Die Mitarbeiter stellen eine wichtige Wissensressource dar, die mittels effektiver Methoden genutzt werden kann. In einer strukturierten Vorgehensweise werden im Dialog mit den Mitarbeitern neue Hinweise aus dem Markt gewonnen. Das vorhandene Wissen wird durch entsprechende Vorgehensweisen und Fragetechniken ans Tageslicht gefördert. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter für bestimmte Themen sensibilisiert. Sokrates bezeichnet dies als Maieutik (Hebammenkunst). Durch geschickte Fragen werden Gedanken geboren. Mitarbeiter erhalten Anregungen und Anleitungen zur selbstständigen Produktion von Wissen und letztendlich auch zur Kontrolle und Prüfung ihres Ergebnisses. Brachliegende Mitarbeiterpotenziale werden ausgeschöpft. Dabei erfahren die Mitarbeiter Empowerment in ihrer Arbeit. Es entsteht eine Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmensleitung.
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Hohe Abwanderungsquoten trotz guter Zufriedenheitswerte – Die Folge unvollständiger Analysen

Die Situation ist in vielen Unternehmen bekannt: Die Befragungen zur Kundenzufriedenheit zeigen erfreuliche Ergebnisse und dennoch wechseln die Kunden den Anbieter. Zufriedenheit ist eben nicht gleichzusetzen mit einer wirklichen Bindung an das Unternehmen. Die übliche quantitative Messung der Kundenzufriedenheit spiegelt lediglich einen Ausschnitt des Gesamtbildes eines Kunden zum Zeitpunkt der Datenerhebung wider. Die Komplexität seines Verhaltens wird dabei nicht berücksichtigt. Um eine Aussage über die Kundenbindung zu erhalten, müssen die quantitativen Befragungen um weitere Aspekte ergänzt werden. Ein Ansatz ist das Qualitative Zufriedenheitsmodell  von Stauss/Neuhaus. Hier  werden emotionale Nähe, Erwartungshaltung und Verhaltensintention (Wiederwahlabsicht) des Kunden zusätzlich berücksichtigt. So kann beispielsweise die Erwartungshaltung bei hoher Zufriedenheit stetig ansteigen. Weitere Faktoren, wie z.B. Preissensibilität und Weiterempfehlungen haben zusätzlich einen Einfluss auf die Bindung des Kunden an das Unternehmen. Diese Wirkungsmechanismen werden auch im Qualitativen Kunden-Verhaltensmodell (QKV) vom S.W.I. berücksichtigt. Mittels qualitativer Befragungen lassen sich zuverlässig Rückschlüsse über die Bindung der verschiedenen Kundengruppen an das Unternehmen gewinnen. Die Identifikation von Schlüsselindikatoren erleichtert die Typologisierung des Kundestamms nach Abwanderungsrisiko und ermöglicht die darauf abgestimmte individuelle Ansprache. Neben den unzufriedenen Kunden, die nur unter großem Aufwand an das Unternehmen gebunden werden können, lassen sich unter den zufriedenen Kunden drei Typen erkennen. Diese drei Typen zeichnen sich durch eine unterschiedlich stark ausgeprägte Bindung an das Unternehmen aus, auch wenn bei allen die Zufriedenheit in der Kundenbefragung sehr hohe Werte ergeben kann. „Der aktive Sucher“: Der zufriedene Kunde, der Anforderungen stellt und aktiv nach besseren Konditionen bzw. besserem Service sucht. Er wechselt, wenn er einen besseren Anbieter findet. Der Wechsel ist für ihn eine rationale Entscheidung. „Der passiv Bereite“: Der zufriedene Kunde, der bei interessanten Angeboten eine hohe Bereitschaft aufweist zu wechseln, selbst jedoch nicht aktiv danach sucht. Er ist an das Unternehmen emotional nicht gebunden. Er ist empfänglich für Empfehlungen von Dritten. „Der passiv Beständige“: Der zufriedene Kunde, dem eine beständige Kundenbeziehung wichtig ist und dessen Bereitschaft zu wechseln gering ausfällt. Er ist emotional an das Unternehmen gebunden. Fest steht: Kundenbindung ist mehr als Kundenzufriedenheit. Ausschließlich quantitative Kundenzufriedenheitsbefragungen sind deshalb nicht sinnvoll. Der Einsatz intelligenter Analysemodelle ist notwendig.  
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Gute Nacht, Einzelhandel? Dornröschen wach auf.

Mit einem jährlichen Umsatz von 512 Milliarden Euro ist der Einzelhandel eines der wichtigsten Standbeine der deutschen Binnenwirtschaft. Einer Studie des Hamburgischen Weltwirtschaftsinstituts (HWWI), die im Auftrag der HSH Nordbank durchgeführt wurde, zu Folge fließt ein gutes Drittel aller privaten Konsumausgaben in diesen Wirtschafts-zweig. Diese Tendenz allerdings ist rückläufig, die Branche steckt in der Krise. Das eine Problem ist ein strukturelles. Der latente Bevölkerungsrückgang hat zu Sättigungseffekten geführt, die bereits heute spürbar sind. Wie die Studie des HWWI darlegt, stagniert der Grundbedarf an Nahrungsmitteln, Bekleidung, Schuhen, Haushaltsgegenständen und Möbeln. Das andere Problem ist die Konkurrenz aus dem Internet. Während Amazon als erfolgreicher Universalanbieter die Breite des Marktes besetzt, haben andere Webshops wie Zalando dezidierte Nischen erschlossen, die sie nun mit großem Ehrgeiz verteidigen. Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass auch etablierte Anbieter das Betätigungsfeld E-Commerce als bedeutsames Standbein ausgebaut haben. Der Versand-händler OTTO beispielsweise erschloss mit großem Erfolg den Vertrieb über das Internet, ebenso wie der Textilhersteller Trigema. Ob vergleichbare Projekte der Douglas-Tochter Thalia oder des Spielwarenherstellers "Toys'R'Us" ebenfalls von Erfolg gekrönt sind, bleibt abzuwarten. Es ist keine große Erkenntnis, dass digitale Vertriebskanäle an Bedeutung gewinnen. Mit Hilfe mobiler Endgeräte müssen besondere Serviceerlebnisse kreiert werden, die der Kunden- und Verkaufsorientierung gleichermaßen gerecht werden. Das Engineering von attraktiven Apps steckt noch in den Kinderschuhen. Einige Händler setzen bereits QR-Codes ein, mit deren Hilfe, Produkte unmittelbar im Webshop des Anbieters aufgerufen werden können. Auf diese Weise findet eine Ver-knüpfung von Filiale und Online-Shop statt, das Schaufenster wird zum Point of Sale: Das Shopping-Erlebnis bleibt, das Schaufensterbummeln, Stöbern und Flanieren. Öffnungszeiten spielen hingegen keine Rolle mehr, denn die QR-Codes können direkt im Schaufenster gescannt werden. Der Einkauf selbst findet direkt über das Internet statt, der Versand erfolgt automatisch an die, in der App hinterlegte, Adresse. Das Tragen von Einkaufstaschen könnte dann ebenfalls der Vergangenheit angehören. Einfachheit ist ein zentraler Aspekt, um Kundenakzeptanz zu schaffen. Die Logistik des Warentransports nimmt hierbei eine hohe Bedeutung ein. Doch was ist wichtiger? Schnelligkeit oder Pünktlichkeit der Lieferung? Dies hängt sicherlich von den jeweiligen Kundenbedürfnissen ab. Mit dem neuen Angebot von MyTaxi kommt einen neue Dynamik in den Markt. Sie stellt eine Chance für den stationären Einzelhandel dar. Das Unternehmen bietet (zunächst) testweise Liefer-leistungen an: Die Taxen werden damit zum Lieferanten für stationäre Händler. Die registrierten MyTaxi-Taxifahrer erhalten wie bei normalen Personenbeförderungen über ihre MyTaxi-App einen Hinweis über die angebotene Lieferfahrt. Diese können sie dann annehmen oder ablehnen. Der Unterschied zwischen dem stationären Handel und den Online-Shops verringert sich.  Es bleibt spannend. Wir werden sehen, ob der Einzelhandel aus seinem Schlaf erwacht.
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Unternehmensinternes Servicecoaching oder wie man einen Rohrkrepierer verhindert

Eigentlich nichts Neues: Unternehmen coachen ihre Mitarbeiter hinsichtlich des Serviceverhaltens. Bei der Umsetzung werden neue Wege beschritten. Die Unternehmen setzen beim Coaching weniger auf die Unterstützung externer Trainer, sondern lassen Mitarbeiter des eigenen Unternehmens der Coach sein. Der Coach beobachtet dabei die Kollegen im Kundenkontakt und gibt ihnen im Anschluss eine Rückmeldung. Gemeinsam wird eine Maßnahmenliste verabschiedet. Das Positive an diesem Vorgehen ist, dass sich die Unternehmenskultur aus sich heraus entwickelt und eigenes Wissen aufgebaut wird. Schwierig wird es, wenn der unternehmenseigene Servicecoach nicht sämtliche Voraussetzungen erfüllt, die für ein erfolgreiches Coaching benötigt werden. Häufig starten die Unternehmen mit ihren Coachingmaßnahmen, ohne sich über die Voraussetzungen und Folgen im Klaren zu sein. Die positive Idee eines internen Servicecoachings kann schnell eine kontraproduktive Wirkung entfalten. Die Praxis zeigt, dass als Voraussetzung für ein erfolgreiches Coaching nachfolgende Fragen positiv zu beantworten sind:
  •  Ist die Unternehmenskultur vertrauensorientiert, so dass eine glaubwürdige Kommunikation der Maßnahme möglich ist?
  • Haben die ausgewählten Coaches die fachlichen und kommunikativen Fähigkeiten, um zu beobachten, zu bewerten und zielorientiert Rückmeldung zu geben?
  • Wird dem Coach die Aufgabe vom Kollegium vorurteilsfrei zugetraut?
  • Wissen die Coaches wie sie sich während der Beobachtung verhalten sollen?
  • Fühlen sich die Coaches gut vorbereitet?
Das Ziel einer positiven Verhaltensänderung kann nur erreicht werden, wenn die bestehende Unternehmenskultur und die Fähigkeiten des Servicecoaches entsprechend ausgeprägt sind. Sonst wird die positiv gemeinte Maßnahme schnell zu einem Rohrkrepierer, mit einer negativen Kulturprägung. Und der Schatten des Scheiterns überdeckt zukünftige positive Entwicklungsmöglichkeiten.
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Social Media: Segen oder Fluch für die Banken? Kein Wandel ohne Veränderung der Unternehmenskultur

Oder: Mit der Pferdekutsche auf der Autobahn Das wachsende Imageproblem der Finanzbranche war bereits im Rahmen der S.W.I. FINANCE-Studie „Beliebtesten Bank 2012" deutlich geworden. Hierbei hatten die getesteten Unternehmen große Schwächen beim Beschwerdemanagement bewiesen. Nur 12% der Kunden waren mit der Reaktion auf Ihre Beschwerde zufrieden. Oder anders ausgedrückt: 88% der Beschwerden hinterließen bei den Kunden einen negativen Eindruck. Wertschätzung? Fehlanzeige! Dies ist nur ein Aspekt, warum die Banken ein schlechtes Image in der Bevölkerung haben. Und das Verhalten der Banken in der Finanzkrise und gegenüber Verbrauchern spielt auch im Web 2.0 eine Rolle. Über die Social Media-Kanäle verschärft sich dieses zusätzlich. Denn hier herrscht das „Gefühlte". Diese Grundablehnung wird potenziert durch die Tatsache, dass individuelle Kundenerlebnisse entpersonalisiert diskutiert werden. Die Entscheidung der Unternehmen, ob sie mit eigenen Social Media-Präsenzen aktiv sind, ist sekundär. Unabhängig von deren eigenen Aktivitäten auf Facebook, Google+ oder Twitter wird über Unternehmen gesprochen. Ein „geschütztes" Zusehen von außen oder ein Wegducken ist nicht möglich. Unsichtbarkeit eine Illusion. Unvorhersehbare gruppendynamische Prozesse erhöhen die Kommunikationskomplexität des Netzes. Deshalb: Besser Mitreden als über sich Reden lassen. Aber wie und mit welchen Kommunikationsstrategien? Kein Wandel ohne Unternehmenskultur Während bisher von der Außenwelt abgeschirmte Beschwerde-E-Mails oder -Briefe ihren Weg, ohne größere Aufmerksamkeit zu erregen, in die Unternehmen fanden, werden Ärgernisse auf Social Media-Kanälen auf breiter Front öffentlich vorgetragen. Empathie-Bekundungen von „Freunden" lassen dann auch nicht lange auf sich warten und tragen mit dem „Like" Button oder der Kommentarfunktion zu einer größeren Reichweite des Problems bei. Sind die Banken mit ihren Geschäftsmodellen diesem gewachsen? Die Geschäftsmodelle und die Unternehmenskulturen der Finanzinstitute stammen noch aus der analogen Welt. Doch die Gesellschaft wird sich ändern – langsam. Nicht heute und nicht morgen, aber übermorgen. Die Transparenz und Kommunikation des Internets stellt für die Finanzinstitute eine Herausforderung dar. Das Image der Branche ist schlecht. Vertrauen und Wertschätzung gegenüber den Kunden lässt zu wünschen übrig. Der Einfluss von Social Media sollte eine Überprüfung der bestehenden Geschäftsmodelle zur Folge haben. Denn ohne die passende Unternehmenskultur werden die theoretischen Strategiemodelle scheitern. Die Zukunft hat schon begonnen. Es ist an der Zeit, mit der Entwicklung der Kultur zu beginnen: Ansonsten wird das zukünftige Geschäftsmodell nicht überlebensfähig sein, wie ein Baum ohne Wurzeln.  
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